چگونه در مصاحبه کاری استعدادهای پنهان را کشف کنیم؟

بسیاری از مدیران فکر می‌کنند که مصاحبه کاری تنها با پرسش و پاسخ ساده، بهترین نامزدها را مشخص می‌کند.بسیاری از شرکت‌ها در جریان استخدام، به دلیل اتکا به روش‌های سنتی و پرسش‌محور، فرصت کشف استعدادهای واقعی را از دست می‌دهند و نیاز دارند فرآیند مصاحبه خود را بازطراحی کنند. به گزارش فرارو به نقل از CNBC، آدام گِرَنت، روان‌شناس سازمانی و استاد مشهور مدرسه وارتون دانشگاه پنسیلوانیا، بر این باور است که بسیاری از مدیران به‌سادگی بهترین نامزدها را از دست می‌دهند؛ چرا که روش‌های سنتی تنها از داوطلب می‌خواهند درباره توانایی‌های خود حرف بزند، نه اینکه آن‌ها را در عمل نشان دهد. او در سخنرانی خود در همایش جهانی کسب‌وکار WOBI در نیویورک، با استناد به پژوهش‌های تازه، بر این نکته تأکید کرد: «عملکرد یک فرد در شغل، لزوماً با نحوه عملکرد او در مصاحبه اول سنجیده نمی‌شود؛ بلکه مهم‌تر از آن، میزان رشدی است که از مصاحبه اول تا دوم نشان می‌دهد.» بازنگری در ارزیابی استعداد با این حال، تیم‌های استخدام معمولاً منابع یا زمان کافی برای برگزاری دو مصاحبه کامل با هر داوطلب ندارند. گِرَنت پیشنهاد می‌کند حتی یک مکث کوتاه در میانه مصاحبه و ارائه بازخورد فوری می‌تواند بینشی ارزشمند ایجاد کند: «حتی اگر وسط مصاحبه چند دقیقه مکث کنید و بگویید “چند نکته برای بهبود دارم”، سپس ببینید فرد چگونه به این بازخورد واکنش نشان می‌دهد، در واقع دارید توانایی رشد، انگیزه و یادگیری او را می‌سنجید.» این روش ساده به مصاحبه‌کنندگان امکان می‌دهد نه فقط مهارت فعلی داوطلب را ارزیابی کنند، بلکه ظرفیت او برای پیشرفت را نیز بسنجند؛ موضوعی که نقش کلیدی در عملکرد واقعی شغلی دارد. نمایش توانایی به‌جای تعریف از خود نکته دوم پیشنهادی گِرَنت، ادغام بخشی از وظایف واقعی شغل در فرآیند مصاحبه است. به این ترتیب، داوطلب باید کاری انجام دهد که مستقیماً با موقعیت شغلی مرتبط باشد. این رویکرد به مدیران کمک می‌کند توانایی و طرز فکر فرد را در عمل مشاهده کنند، نه صرفاً از طریق حرف‌ها و ادعاهایش. او می‌گوید: «مصاحبه‌ها معمولاً بیش از حد روی ظاهر، اعتمادبه‌نفس یا مهارت‌های ارتباطی تمرکز دارند، در حالی که این‌ها همیشه نشان‌دهنده توانایی واقعی در محیط کار نیستند.» با این روش، کارفرما می‌تواند داوطلبانی را کشف کند که در مصاحبه کلامی شاید متوسط به نظر برسند اما در عمل فوق‌العاده‌اند. تجربه شخصی گِرَنت گِرَنت با صداقت درباره تجربه شخصی خود گفت که نزدیک بود یکی از بهترین نیروهایش را از دست بدهد. او پیش از ورود به حوزه روان‌شناسی سازمانی، تیمی در بخش تبلیغات را مدیریت می‌کرد و در جست‌وجوی یک فروشنده جدید بود. یکی از داوطلبان، براساس رزومه، گزینه مناسبی به نظر نمی‌رسید. با این حال، نیاز فوری به نیرو او را واداشت با او مصاحبه کند. نتیجه اولیه ناامیدکننده بود. گِرَنت پس از پایان مصاحبه گفت: این فرد برای فروش مناسب نیست، چرا که در طول ۴۵ دقیقه حتی یک‌بار تماس چشمی برقرار نکرد. او می‌گوید: «آن زمان هیچ شناختی از مفاهیم مرتبط با تفاوت‌های عصبی و رفتاری (Neurodivergence) نداشتم.» رئیس شرکت با خونسردی پاسخ داد: «می‌دانی که این شغل مربوط به فروش تلفنی است؟ در این کار اصلاً تماس چشمی وجود ندارد!» در آن لحظه گِرَنت متوجه شد که قضاوت‌های پیش‌داورانه‌اش او را گمراه کرده‌اند. او افزود: «همان‌جا فهمیدم باید کل فرآیند استخدام را بازسازی کنم. اگر می‌خواهی توانایی واقعی کسی را بسنجی، باید به او چالشی واقعی از جنس همان کار بدهی و ببینی چگونه با آن مواجه می‌شود.» آزمون سیب گندیده برای اجرایی کردن این ایده، گِرَنت همه داوطلبان را دوباره فراخواند و از آن‌ها خواست یک سیب گندیده را به او بفروشند. او توضیح داد: این تمرین همگی را با یک چالش برابر مواجه می‌کند، زیرا همه با سیب آشنا هستند و می‌توانند مهارت فروش خود را به نمایش بگذارند. فردی که پیش‌تر نامناسب به نظر می‌رسید، شروع به ارائه پیشنهاد فروش کرد: «این شاید به نظر سیب گندیده بیاید، اما در واقع یک سیب کهنه و عتیقه است. می‌دانی مردم می‌گویند “روزی یک سیب، دکتر را دور نگه می‌دارد”؟ خب، این یکی آن‌قدر مغذی است که فقط لازم است هفته‌ای یک‌بار بخوری! تازه، بعدش می‌توانی دانه‌هایش را در باغچه‌ات بکاری.» گِرَنت با خنده گفت که در همان لحظه از خود پرسید آیا باید درباره صداقت او نگران شود یا نه، اما نهایتاً داوطلب را استخدام کرد و نتیجه شگفت‌انگیز بود: او نه‌تنها بهترین فروشنده تیم شد، بلکه نشان داد ارزیابی عملی چقدر در کشف استعداد واقعی مؤثر است. بازتعریف ارزیابی استعداد گِرَنت تأکید می‌کند: «برای سنجش پتانسیل افراد، فقط دیدن عملکردشان در عمل کافی نیست؛ بلکه باید فرصتی دوباره برای نشان دادن توانایی‌شان فراهم کنیم.» او معتقد است بسیاری از مدیران به اشتباه داوطلبانی را کنار می‌گذارند که در مصاحبه اول متوسط عمل کرده‌اند، در حالی که همان افراد با بازخورد مناسب و فرصت رشد، می‌توانند بهترین نیروهای تیم باشند. در نهایت توصیه آدام گِرَنت به سازمان‌ها این است که مصاحبه را از قالب پرسش‌وپاسخ خشک خارج کنند و آن را به محیطی برای ارزیابی واقعی توانایی، انگیزه و ظرفیت یادگیری داوطلب تبدیل نمایند. استعدادهای واقعی همیشه در نگاه اول خود را نشان نمی‌دهند و گاهی لازم است فرصتی دوباره برای درخشش الماس‌های پنهان داده شود.